Risiko- und Compliancemanagement

GRI 102-17, GRI 103-1, GRI 103-2, GRI 103-3, GRI 205-1, GRI 205-2, GRI 205-3, GRI 206-1, GRI 307-1, GRI 412-1, GRI 416-2, GRI 418-1, GRI 419-1

Unternehmensrisiken steuern

Das Risiko- und Compliance-Management ist für WACKER ein integrierter Bestandteil der Unternehmensführung. Als weltweit tätiges Unternehmen sind wir einer Vielzahl unterschiedlicher Risiken ausgesetzt, die sich unmittelbar aus unserer operativen Tätigkeit ergeben. Ausgehend vom vertretbaren Gesamtrisiko entscheidet der Vorstand, welche Risiken wir eingehen, um Chancen nutzen zu können, die sich dem Unternehmen bieten. Das Risikomanagement von WACKER hat das Ziel, Risiken so früh wie möglich zu erkennen, sie angemessen zu bewerten und durch geeignete Maßnahmen zu begrenzen. Risiken sind für uns interne und externe Ereignisse, die ein Erreichen unserer Ziele und Prognosen negativ beeinflussen können.

Als Spezialchemieunternehmen haben wir eine besondere Verantwortung für den Betrieb unserer Anlagen und den Schutz von Mensch und Umwelt. An allen unseren Produktionsstandorten gibt es Mitarbeiter, die für die Themen Anlagen- und Arbeitssicherheit sowie Gesundheits- und Umweltschutz verantwortlich sind. Unser Risikomanagement entspricht den gesetzlichen Anforderungen und ist Bestandteil aller Entscheidungen und Geschäftsprozesse. Vorstand und Aufsichtsrat werden regelmäßig über die aktuelle Risikolage des Konzerns und der einzelnen Geschäftsbereiche informiert.

Um Unternehmensrisiken effektiv zu steuern und sicherzustellen, dass die ethischen Grundsätze der Unternehmensführung sowie die gesetzlichen Bestimmungen eingehalten werden, folgt WACKER dem so genannten „Three Lines of Defense Modell“.

  • Die erste Verteidigungslinie liegt beim Management des operativen Geschäfts, das die Steuerung und Kontrolle der dort auftretenden Risiken sowie deren Handhabung verantwortet. Dazu gehört auch der Aufbau von funktionierenden internen Kontrollsystemen in den einzelnen operativen Einheiten.
  • Die zweite Verteidigungslinie bilden das Risikomanagement und das Compliance-Management. Das Risikomanagement verfolgt systematisch die wesentlichen Risiken der operativen Einheiten und berichtet hierzu an den Vorstand. Das Compliance-Management sorgt dafür, dass die ethischen Grundsätze der Unternehmensführung eingehalten werden. Es identifiziert die entsprechenden gesetzlichen Anforderungen und Neuregelungen, gibt sie an alle betroffenen Unternehmenseinheiten weiter und führt Compliance-Schulungen für die Mitarbeiter durch.
  • Die interne Revision arbeitet im Sinne einer dritten Verteidigungslinie als unabhängige Kontrollinstanz des Vorstandes. Sie prüft über Audits in regelmäßigen Abständen das Risikomanagement der Unternehmenseinheiten und die internen Kontrollsysteme der operativen Einheiten auf ihre Wirksamkeit. Dabei stimmt sich die Revision auch mit dem Compliance-Management ab, beispielsweise bei Untersuchungen und Maßnahmen zur Verhinderung von Korruption.

Three Lines of Defense Modell

Three Lines of Defense Modell (Organigramm)Three Lines of Defense Modell (Organigramm)

Compliance-Management

WACKER arbeitet nach ethischen Grundsätzen der Unternehmensführung, die über die gesetzlichen Anforderungen hinausgehen. Sie sind in unserem Code of Conduct zusammengefasst. Alle WACKER-Mitarbeiter sind verpflichtet, diese einzuhalten. Das Compliance-Management hat die Aufgabe, darauf hinzuwirken, dass diese Grundsätze sowie alle diesbezüglichen gesetzlichen Regelungen überall im Unternehmen eingehalten werden. Compliance-Schulungen sensibilisieren die Mitarbeiter für die einschlägigen Risiken und vermitteln Verhaltensregeln, die im Tagesgeschäft zu beachten sind. Geregelt ist das durch die Compliance-Richtlinie. Bei beobachteten Verstößen sind die Mitarbeiter angehalten, ihre Vorgesetzten, die Compliance-Beauftragten, den Betriebsrat oder die Verantwortlichen der Personalabteilung zu informieren. WACKER Greater China verfügt über eine Compliance-Telefonhotline. Mitarbeiter und Geschäftspartner können über sie mögliche Verstöße anonym melden. Die Mitarbeiter der Region sind zudem aufgefordert, jedes Jahr ein Bekenntnis zu regelgerechtem Verhalten zu unterschreiben.

Verantwortlich für die Umsetzung des Compliance-Regelwerks sind die Compliance Officer des Konzerns, die den Mitarbeitern auch als Ansprechpartner für alle Fragen rund um das Thema Compliance zur Verfügung stehen. Die weltweit 23 Compliance-Beauftragten des WACKER-Konzerns sitzen in Deutschland, den USA, China, Taiwan, Japan, Indien, Korea, Brasilien, Mexiko, Singapur, Russland, Norwegen sowie den Vereinigten Arabischen Emiraten. Compliance-Themen in Ländern, die hier nicht genannt sind, werden vom Chief Compliance Officer von Deutschland aus bearbeitet. Der Chief Compliance Officer berichtet an den Vorstandsvorsitzenden von WACKER.

Eine Kernaufgabe der Compliance Officer liegt dabei in der Prävention. Sie schulen, informieren und beraten die Mitarbeiter und das Management, beispielsweise zu Strategien und Maßnahmen, um Korruption zu verhindern. Im Jahr 2016 fand ein thematischer Austausch aller Compliance Officer statt, um das weltweite Vorgehen gegen Gesetzesverstöße einheitlich abzustimmen. Ein weiterer Fokus lag wie schon 2015 auf der Abwehr von Cyberkriminalität. So wurde beispielsweise eine spezielle Kampagne zu diesem Thema gestartet, um die Mitarbeiter für die Gefahren von Cyberkriminalität zu sensibilisieren. Wesentliche Verstöße gegen die Compliance mit einer Ergebnisauswirkung von mehr als fünf Mio. € wurden in den Jahren 2015 und 2016 nicht identifiziert.

Mit seinen Compliance-Programmen will WACKER Fehlverhalten verhindern, Risiken aus Fehlverhalten minimieren und – in Übereinstimmung mit dem Global Compact – Fälle von Korruption oder sonstigen Rechtsverstößen aufdecken. Dabei bedienen wir uns organisatorischer Regelungen wie der Funktionstrennung und des Vier-Augen-Prinzips. Durch die Funktionstrennung ist es einzelnen Mitarbeitern nicht möglich, etwa zahlungsauslösende Geschäftsprozesse alleine durchzuführen. Ein Beispiel ist die grundsätzliche Trennung zwischen anfordernden Stellen und dem Einkauf. Das Vier-Augen-Prinzip stellt sicher, dass jeder kritische Vorgang von einer zweiten Person begleitet wird.

Datenschutz

Wir erheben und verarbeiten personenbezogene Daten von Mitarbeitern wie auch von allen externen Personen, mit denen wir in Kontakt stehen, unter Beachtung der datenschutzrechtlichen Vorgaben und nur zur Erfüllung der jeweiligen Zwecke.

Interne Revision

Die Konzernrevision überprüft im Auftrag des Vorstands primär prozessbezogen und mit Fokus auf interne Kontrollsysteme regelmäßig alle relevanten Funktionen und Unternehmensteile. Die Auswahl der Prüfungsthemen erfolgt nach einem risikoorientierten Ansatz. Dabei wird das Berichtswesen des Risikomanagements ebenso mit einbezogen wie die Berichte und Hinweise der Zentral- und Geschäftsbereiche und der größeren Beteiligungsgesellschaften. Der Prüfungsplan wird vom Vorstand ergänzt und verabschiedet sowie mit dem Prüfungsausschuss besprochen. Wenn notwendig wird der Plan unterjährig flexibel an geänderte Rahmenbedingungen angepasst. Grundsätzlich werden jene Prozesse und Bereiche häufiger geprüft, die ein höheres Risiko für Korruption oder Verstöße gegen gesetzliche Vorgaben aufweisen. Kriterien für die Risikobewertung sind unter anderem:

  • Land mit hoher Korruptionseinstufung,
  • hohes mögliches Schadensrisiko (finanziell, Reputation),
  • Compliance-Thema (Verdachtsfälle),
  • erheblicher Handlungsbedarf bei vorangegangener Prüfung,
  • gesetzliche Verpflichtung zur regelmäßigen Prüfung.

Für kapitalintensive technische Aufgaben wie Anlagenbau und Instandhaltung setzen wir speziell geschulte Industriemeister als Revisoren ein.

Prüfungsschwerpunkte in der Berichtsperiode waren:

  • die Abrechnung von Investitionsmaßnahmen,
  • die Einhaltung von Umweltauflagen in den USA und
  • die Umsatzkommissionierung und -rabattierung inkl. deren rechnungslegungsbezogener Behandlung.

Bei den durchgeführten funktionsübergreifenden Geschäftsprozessaudits von Tochtergesellschaften wurden auch Aspekte der Anlagensicherheit überprüft, beispielsweise die Durchführung von Sicherheitsschulungen oder von technischen Kontrollen. In den Jahren 2015 und 2016 ergaben sich im Sinne der oben angegebenen Wertgrenze einer Ergebnisauswirkung von mehr als fünf Mio. € keine wesentlichen Beanstandungen zur ordnungsgemäßen Funktion der Kontrollsysteme.

Aus den Audits abgeleitete Maßnahmen zur Prozessoptimierung werden umgesetzt und von der Revision systematisch verfolgt. Zu den Ergebnissen und zum Realisierungsstatus der Maßnahmen berichtet die Revision regelmäßig an den Vorstand und den Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats.

Mitarbeiter, die in Import- und Exportprozessen eingebunden sind, müssen alle zwei Jahre eine Online-Schulung zur Exportkontrolle absolvieren. Mitarbeiter in besonders sensiblen Funktionen, wie Geschäftsführer der Landesgesellschaften und Exportkontrollbeauftragte, müssen ihre Kenntnisse jährlich auffrischen. Exportkontrolle basiert auf nationalen und internationalen Gesetzen und hat das Ziel, die Verbreitung von Massenvernichtungswaffen zu verhindern, den internationalen Terrorismus zu bekämpfen und die Menschenrechte zu wahren. Hierfür ist es wichtig, nicht nur das auszuführende Gut zu prüfen, sondern auch das Empfangsland, den Kunden und die Endverwendung der Produkte.

Die Unternehmenskultur von WACKER ist von gegenseitigem Respekt und Vertrauen geprägt. Dennoch ist ein Fehlverhalten Einzelner nie auszuschließen. Hier setzen wir auf unsere internen Risikoprüfungen.

Gemäß dem Korruptionswahrnehmungsindex (CPI) von Transparency International ist WACKER überwiegend in Ländern geschäftlich aktiv, die ein geringes oder sehr geringes Korruptionsrisiko haben.

Compliance-Vorfälle

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2016

 

2015

 

2014

 

 

 

 

 

1

Höhe wesentlicher Bußgelder: ab 10.000 €

2

Mitarbeiter mit Kontakten zu externen Geschäftspartnern werden alle zwei Jahre geschult. Dies sind ca. 50 Prozent aller Konzernmitarbeiter.

3

Nur WACKER Deutschland

 

 

 

 

 

Höhe wesentlicher Bußgelder1 und Zahl nicht-monetärer Strafen wegen Nichteinhaltung von Rechtsvorschriften im Umweltbereich

 


 


 


Anzahl der auf Korruptionsrisiken untersuchten Organisationseinheiten

 

31

 

29

 

29

Anteil der auf Korruptionsrisiken untersuchten Rechtseinheiten (%)

 

22

 

23

 

20

Zur Korruptionsprävention geschulte Mitarbeiter2 (%)

 

50

 

50

 

50

Als Reaktion auf Verstöße gegen Gesetze, Codes und Standards ergriffene Maßnahmen3

 

 

 

 

 

 

Abmahnungen

 

9

 

11

 

18

Beendigung des Arbeitsverhältnisses

 

5

 

4

 

8

Zahl der Klagen auf Grund wettbewerbswidrigen Verhaltens, Kartell- oder Monopolbildung

 

 

 

Höhe wesentlicher Bußgelder1 und Zahl nicht monetärer Strafen wegen Verstoßes gegen Rechtsvorschriften

 

 

 

Höhe wesentlicher Bußgelder1 auf Grund von Verstößen gegen Gesetzesvorschriften in Bezug auf das Angebot und die Verwendung von Produkten und Dienstleistungen

 

 

 

 

 

 

 

 

Gemäß dem Korruptionswahrnehmungsindex (CPI) von Transparency International ist WACKER überwiegend in Ländern geschäftlich aktiv, die ein geringes oder sehr geringes Korruptionsrisiko haben.

Umsatzanteile nach Korruptionsrisiko gemäß Transparency International1

Umsatzanteile nach Korruptionsrisiko gemäß Transparency International (Balkendiagramm)Umsatzanteile nach Korruptionsrisiko gemäß Transparency International (Balkendiagramm)

1 Der Korruptionswahrnehmungsindex (CPI) von Transparency International listet Länder nach dem Grad der im öffentlichen Sektor wahrgenommenen Korruption auf. Die Kategorien dieser Grafik wurden selbstständig gebildet.